中梁新标签：从“阿米巴最佳实践者”到“行业DBS模式先行者”

*中国房地产报记者 付珊珊｜上海报道
中梁有很多标签。从规模上讲，2015年至2018年中梁完成了规模越级，从百亿房企进阶到千亿房企，“黑马”是业界对中梁的初印象；从组织上讲，作为中国房地产行业领先引入日本稻盛和夫“阿米巴”模式的典型企业，中梁可谓业内阿米巴的最佳实践者；从人才培养上讲，在充分授权以及激励机制的协同作用下，中梁打造输出了一大批年轻的经营型人才，“85后”的中梁控股执行董事兼联席执行总裁李和栗就是中梁“人才年轻化”标签下的最佳示例。 带着这些标签，中梁创造了不少辉煌战绩，而未来，中梁也在建立新的标签。 2021年是国家“十四五”规划的开局之年，也是中梁“二五战略”和“十年规划”的开局之年。新的十年，中梁也制定了新的目标：市值达到4000亿元。 但随着房地产行业被严格调控，仅依靠房地产业务要实现4000亿市值着实不易，为了达成目标，中梁正在寻找和发力“第二曲线”，试图通过引入世界知名收并购企业丹纳赫的管理工具——DBS，以帮助公司在更多赛道赢得先机。 如果说中梁过去最广为人知的特点是阿米巴，那么中梁未来最显著的标签就是DBS。在阿米巴和DBS的双重赋能下，一个崭新的中梁正蓄势待发。

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阿米巴最佳实践者

房地产行业最会学习的公司，非中梁莫属。 据接近中梁控股的人士表示，中梁这家企业特别爱学习、爱思考，其他地产公司高管开会主要内容是汇报经营工作，而在中梁，公司高管开会必备内容是读书。 这种学习的精神让中梁受益颇多。 2015年前后，中梁还是偏安温州的一个小房企，年产值只有百亿元，员工不到700人。按照中梁内部的说法，当时中梁是“没有高端人才、没有大量资金、没有太多资源”的“三无企业”，能够依靠的只有实干和努力。这样的企业虽然当时在温州市场做到了市占率1/3，但随着温州市场逐渐饱和，中梁也在寻找一个走出去的契机。 彼时，房地产行业里融创、旭辉等房企发展势头正劲。为了借鉴这些企业的成功经验，中梁也积极向优秀同行对标学习，这也让当时的中梁身上或多或少有这些企业的影子。 但在对标这些优秀企业的过程中，中梁意识到，每个企业内在体系不同，能够学到的都是点状的东西，如何将这些点状东西进行整合，从而形成一套系统性的工具成为中梁当时需要解决的问题。在中梁看来，这套工具需要满足三点：广泛使用；被验证过成功性；契合中梁土壤好推行。 在经过一系列学习交流以及大量查阅资料数据的基础上，中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴经营模式，并结合中国国情和房地产行业特点，转化为中梁特色的阿米巴生态经营模式。

    这种模式能够化小业务单元，让一线经营反馈更直接，通过内外部市场指标反馈后可以更好调整经营策略。同时中梁阿米巴模式更讲究的是充分授权、充分竞争，费用包干且成就共享。 这种模式导致的直接结果就是中梁在短时间内迅速裂变，做大做强，从1个区域公司，短短两年多时间内就扩张到了最多74个区域公司，人员也从原有的五六百人扩充至最多时达到14000多人。且中梁阿米巴的特色是懂经营、会算账、算大账，因此也培养了一大批高素质的经营型人才，例如李和栗、顾继伟等。 中梁的阿米巴也在不断进化发展。从最初1.0版本讲究裂变、竞争和授权，发展到2.0版本的“1335密码”，目前，中梁的阿米巴已经迭代到3.0版本，核心就是打造平台赋能型阿米巴经营模式。 但随着中国经济进入新的发展阶段，房地产行业也进入深度调整期，在国家严格调控房地产市场的背景下，仅依靠传统房地产开发业务已经不能满足企业未来发展需求，中梁企图寻找一种类似阿米巴这样的系统商业工具来助力企业“二次生长”。

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行业DBS模式先行者

从2020年下半年以来，疫情、“三道红线”以及持续高压的调控政策让房企生存愈发艰难，增长空间越来越小。 为了赢得增长，房企发力多元化业务的不在少数，中梁也在寻找增长的“第二曲线”。环境的变化让中梁意识到，未来五到十年，企业的增长策略改变了，之前是依靠地产增长带动整个控股集团的增长，但未来很可能通过价值并购，投资新的有潜力的产业来带动增长。 如何寻找有价值的产业？中梁希望寻找的这些产业不是点状、无逻辑的分布，企图找到的多元赛道是建立在一套完整的体制机制保障之上。 为了找到这个机制，中梁再次发挥了学习的精神，在大量数据和资料的总结学习中，选定了丹纳赫这家公司做对标。 中梁认为，丹纳赫的DBS工具系统符合中梁当年选择阿米巴的三个标准：首先，DBS在企业收并购领域很有名气，被广泛学习和使用；其次，丹纳赫成立至今做过600多个收并购项目，基本没有失败案例，已被成功验证。虽然公司销售额仅有千亿，但其市值却高达万亿，股东回报甚至超过巴菲特的公司；最后，最重要的是这套工具所倡导的商业思维和工具与中梁一直强调的模型思维、系统思维、模式模板不谋而合，它容易转化成符合中梁特点的工具，能快速推行。 为了让DBS模式在中梁更好实践，近期中梁已经在尝试针对性的组织架构调整，在控股集团下成立了单独的并购板块，下设六个并购重组联盟，且每个联盟各带四个拓展并购子集团，即共24个团队人员已经展开了标的寻找。 值得一提的是，未来中梁的发展将有阿米巴和DBS两种模式进行双重赋能。以并购重组联盟为例，其下设的各个子集团依然是内部独立经营，且控股集团给每个并购重组联盟也制定了目标，即三到六个月需要找到100个合适标的。 

按照中梁目前的计划，在试水阶段收并购标的将会主要聚焦“房地产+”，但都是相对较为务实的领域，比如物业、园林、精装、景观、智能家居等，下一步才会扩展到社区O2O、物联网等领域。中梁希望通过上下游产业标的的试练，能够提炼出中梁的DBS工具体系，并锻炼出一支高素质的DBS队伍。 中梁要做的收并购并不是机会型，而是赋能型并购。在研究了丹纳赫的收并购样本之后，中梁发现，丹纳赫的收并购标的大多是市场和产品还可以，由于内部管理不善，而导致的经营性的困难。因此中梁希望通过引入DBS工具来帮忙筛选一些经营管理不善的标的，收购之后再利用DBS这套精细的管理工具为标的赋能改进。标的未来成功上市之后中梁也不会立即退出，而是继续长期持有持续赋能，也可以成为小股东，伴随收购的企业共同成长，持续改善。

未来，中梁希望通过DBS这套完整的模式和工具，找到多个有价值的小标的，最终在十年内整合出一个市值4000亿元的资本版图。 为达到此目标，秉持“先人后势”原则的中梁正在广撒英雄帖。
之前的阿米巴模式需要的是经营型人才，即“一把手”，在一线的业务竞争中能够打胜仗的人。而现在的DBS模式不仅需要经营型人才，也需要系统型人才。因为一线的精兵悍将能够一直打胜仗，背后一定有一些模型在支撑，而系统型人才能够将这些模型总结出来，形成模式模板，从而将打胜仗的能力无限复制。 对于中梁目前而言，上述两类人才都需要，同时在DBS模式筛选标的的过程中还需要投资型人才和投后运营型人才。
对于人才，中梁内部也设计了双循环的人才培养体系，及短期、中期、长期相结合的人才激励体制和机制，通过持续的培养和提升，让所有人才都能够价值归位，成为DBS专家，从而满足公司未来的战略需求。